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对标ZARA? 要做自有品牌服装的永辉能行吗

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    来源: 界面


 

近日,永辉超市微信公众号“永辉同道”发布了关于永辉自有品牌服饰新规划的信息,引发业界关注。 

据永辉同道披露,永辉服装商行(原服装事业部)计划推出包括拿典、DD尚品、TUTU在内的四至五个自有品牌。其中拿典对标ZARA、DD尚品对标无印良品和宜家、TUTU定位童装品牌。这些品牌将于4月在重庆南坪万达新开出的永辉超市亮相。


  永辉超市服装部合伙人陈克明向界面新闻证实了上述消息,但他同时表示,由于该店目前尚处于调整阶段,连试运营都未开始,下个月开出来会呈现出什么样的效果目前还不能确定。“包括定位、价格、服装款式、具体运作等都在调试过程中。只能说我们的最终目标是要做出更适合超市卖场、并与超市顾客群更匹配的服装”。


  虽然新品牌还未面市,但“对标ZARA、宜家、无印良品”等大牌的说法已经足够吸引眼球。陈克明就此向界面新闻解释称,这种“对标”指的是商业模式的对标,而不是产品方面的对标。永辉试图把之前的服装采购模式(F2C)转变为优衣库、ZARA、H&M、GAP这些快时尚品牌采用的SPA模式。


  SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)指自有品牌服饰专营商店,是一种企业全程参与商品设计、企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。这种模式以用户需求为导向,通过纵向整合供应链来实现对市场的快速反应。ZARA就是凭借这种模式获得了商业上的巨大成功,它总是先研究消费者的购买倾向,然后迅速推出满足其需求的时装产品。通常,流行时装品牌一年推出的产品款式在2000到4000款,而ZARA每年会推出超过1万款的新产品。


  做自有品牌服装,永辉超市本身看似有一定基础。一名熟悉永辉服装业务的业内人士向界面新闻透露,早在永辉自福建大本营起步时,其服饰生意的占比就比其他超市大。福建地区本身服装类工厂就多,永辉也逐步培养了自己的买手、采购团队,并形成了自己的套路,即采购团队去到各种工厂、供应商处采买那些没什么知名度、但性价比较高的杂牌商品,然后采买来的上千个SKU商品量贩化式地陈列在卖场内的服装区域,售卖时,永辉不会刻意突出品牌,也不向消费者宣传这些是永辉自采的商品。


  2008年前后,永辉的服饰销售收入能占到整个永辉总收入的10%左右,在当时的超市中,这几乎是最高的占比了。但最近五年间,这个数字在逐年下滑。从2014年到2016年,永辉服装业务营收占总营收的比例依次为6.4%、5.3%和4.4%(以2016年上半年数字测算所得)。   


  这与永辉近年来积极在一二线城市布点,并开出更多精品店有关。一二线城市服装品牌竞争激烈,消费水平提升后去超市为自己选购服装的消费者越来越少,永辉也主动削减了许多门店的服装销售区。


  如今永辉又想做大自有品牌服装,高毛利是非常关键的诱因。根据永辉超市年报,2013年至2015年,永辉服装业务的毛利率始终保持在30%左右(2015年永辉各业务毛利图),远高于生鲜(13%)和食品用品(18%)。 


  在区域市场,永辉也一直保持着对服装业务的企图心。


  2015年底,永辉超市曾在福州推出过单品汇门店(图),一改超市货架售卖方式,将自营服饰集中到一个门店中,取名“单品汇”(类似永辉红酒类的“咏悦汇”),独立于超市门店,但那之后就再未看到单品汇在其他区域进一步推广。


  永辉在2015年年报中也提到,对于服装类业务,将根据不同业态、商圈及店群定位,重新核定服装在门店的规划配置;试水新业态“单品汇”,面向80、90次代消费群体,80%主力货品与厂商联合运作,以单店独立核算模式营运,采用盈利合伙分红制。


  如今,永辉试图在独立店铺这种形态的基础上,直接将做得好的品牌独立出来,设立自有品牌的店中店。陈克明告、诉界面新闻,未来将以自有品牌的概念来做模块输出,即如果试水成功可以在其他区域迅速复制。 

  “目前DD和拿典这两个品牌相对来说更成熟。4月要试点的这个店铺,只是将永辉二楼原有的服饰类区域装修成集合店业态,在预想中这只是1.0版本,至于2.0版本最终是什么样,还需在开业之后进行调整,调整时间也许三个月,也许半年。”  


  选择重庆做试点有其必然性。上述熟悉永辉服装的业内人士分析认为,一方面,从数据上看,重庆永辉的服饰类产品销售一直好于其他区域;另一方面,永辉绿标店的服饰区域已经逐步被优化掉了,福州、北京、上海这些永辉的门店基本全部绿标化,不适合做试点。


  然而,业界普遍认为永辉准备投入更多精力做自有品牌服装这个举措本身就是一种成功率很低的大冒险。事实上,由于中国服装品牌过剩,超市企业做服装本身就存在一定的劣势。


  中国自有品牌联盟执行董事张智强告诉界面新闻,在自营服饰方面,国内企业水平跟国际企业在包括选品、时尚理念、定位等多个方面仍有差距。即使找到同样的代工工厂,但还牵涉到技术、品控、品牌经营等环节。更多企业没有把自有品牌的开发当作经营战略上的一个主要工作,同时也缺乏整个自有品牌从开发到生产到制造和质量管理和宣传的一套系统,代工只是自有品牌最为初级的一个阶段。


  Tesco之前在英国本土做自有品牌的基础服装做得很好,但主要得益于它在品质控制、面料技术方面有很多专业人才。而依永辉目前的状态很难短期内在这些方面做好足够的准备。要做到同时平衡品质和成本,也非一朝一夕之功夫。


  今年1月,永辉全资子公司永辉控股,拟联合贝恩资本老鹰控股有限合伙,按照40%、60%的持股比例(交易总对价约4.13亿美元)收购达曼公司,后者是全球最大的零售商服务企业,服务涵盖超过100个零售商,以及供应商网络的6000家公司。达曼的品牌开发能力被看做永辉加大自有品牌和供应链管理的工具。不过,张智强表示,达曼的长项并非服装,这并不能为永辉在自营服饰方面提供助力。


  另一个值得注意的消费特征是,超市并不是消费者购买服装产品的主要场所,永辉声称要服务于80、90后,但众所周知,在电子商务普及、快时尚遍地、潮品牌兴起的今天,年轻人很难会选择去超市里为自己选购行头。


  上述业内人士也表示,超市服装所面临的,往往是“可能你的衣服跟某某连锁品牌是同一个工厂出来,同样的款式面料,仅仅商标不同,但是顾客自然而然会对超市自有品牌服装价格的心理预期要低20%以上,甚至到50%”。


  综合以上种种,很难用“光明”去形容永辉做大自有品牌服装的这条路。

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